一、在災(zāi)難中尋求機遇

    災(zāi)難倒逼人們迸發(fā)出無限的潛能，使不可能成為可能。尼采說，那些殺不死你的，會把你鍛造得更強大。當下的災(zāi)難，也是創(chuàng)新和變革難得的機遇。風雨過后見彩虹。在災(zāi)難中尋找機遇，牢牢抓住機遇，把機遇變成行動。

    二、人是決定因素

    當疫情來臨的時候，不確定的是環(huán)境，確定的是我們自己，人是戰(zhàn)勝疫情最具決定性的因素。無論是控制傳染源、切斷傳播途徑、保護易感人群，還是救治感染者，都離不開人。災(zāi)后恢復(fù)重建同樣離不開人這個決定性因素。

    三、科學(xué)的重要性

    控制災(zāi)難和恢復(fù)重建都離不開科學(xué)的方法?？茖W(xué)能減少不必要的犧牲，能節(jié)約大量的人力和物力，能起到事半功倍的作用。

    四、學(xué)習(xí)的重要性

    疫情告訴人們，終身學(xué)習(xí)至關(guān)重要，特別是學(xué)習(xí)新技能和適應(yīng)新變革的能力。大的災(zāi)難一定會引發(fā)大的變革，多一些新的技能和知識儲備，方能適應(yīng)這些變革，才有變革的牢固基礎(chǔ)，才能先人一步抓住機遇。如相比于傳統(tǒng)線下營銷在疫情中的慘不忍睹，線上營銷則是另一番景象。

    五、信心比黃金更重要

    戰(zhàn)勝災(zāi)難，信心比黃金更重要。怨天尤人、憤世嫉俗于事無補。必勝的信心、理性的判斷、樂觀的心態(tài)、科學(xué)的方法才是渡過難關(guān)的必備條件。

    六、自救與擔當

    災(zāi)難來臨時，企業(yè)當優(yōu)先自救，對很多企業(yè)而言，昨天是為利潤而拼，今天則為生存而戰(zhàn)。有能力的情況下，伸出援助之手，幫助一下那些更為困難的企業(yè)。誰都有下雨忘了帶傘的時候，這就是擔當。

    七、體系與能力的差別

    在武漢我們看到兩類情景：一個是創(chuàng)造世界奇跡的火神山醫(yī)院建設(shè)速度；另一個是大量捐贈的防護物資堆在紅會的庫房里，和一線醫(yī)護人員防護物資告急的強烈反差。醫(yī)院的建設(shè)以日最低千元的薪酬進行激勵，調(diào)動積極性。捐贈物資發(fā)放中常規(guī)運作，難見成效。治理體系與應(yīng)對能力的差別顯而易見。

    八、公開透明是治理能力

    信息公開化、透明化是不折不扣的治理能力，也是不折不扣的凝聚力和競爭力。這次疫情的爆發(fā)和控制極為準確地演繹了這一論斷。接下來的恢復(fù)也會再次演繹。誰善于利用信息公開化、透明化的作用，誰就擁有非同一般的凝聚力和競爭力。

    九、未雨綢繆的思維

    這不是第一場災(zāi)難，也絕不是最后一場災(zāi)難。應(yīng)對不期而遇的災(zāi)難，特別要警惕幾種災(zāi)難疊加出現(xiàn)時的應(yīng)對。往壞處想，向好處做。平時不僥幸、戰(zhàn)時不慌亂就是未雨綢繆的思維。

    十、英雄與機制 

    基辛格說：“中國總是被他們最勇敢的人們保護得很好”。關(guān)鍵時刻英雄固然重要，但單靠英雄是不行的。疫情過后，大幅提升企業(yè)的危機管理機制才是正道。遇到突發(fā)危機時，不能只靠英雄的保護，要靠危機管理機制起主導(dǎo)作用。無生命的管理體系才是度過危機的依托。

     十一、危機管理也是效益

    危機管理是企業(yè)長治久安的管理。這種管理當時是花錢的，但是當危機到來時，它能夠起到少損失錢、多賺錢的作用。當這些錢發(fā)揮作用的時候，企業(yè)得到的回報往往超乎你的想象。

    十二、和不確定性共生共處

    突如其來的疫情，再次證明了未來世界具有不確定性的一面。和不確定性共生共處，將是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和成長發(fā)展的常態(tài)。企業(yè)要學(xué)會對不確定性風險的掌控，和不確定性因素共生共處。

    十三、把根留住

    危機當前“活著是王道”。要想盡一切辦法讓企業(yè)活下去，“留得青山在，不怕沒柴燒”。企業(yè)員工要和企業(yè)一起共克時艱，沒有了企業(yè)也就沒有了企業(yè)員工，所謂“皮之不存，毛將焉附?！币部藭r艱，把根留住。

（作者系陜西地礦集團人力資源部主任劉紅衛(wèi)）